读懂贝索斯的思维模型，再做亚马逊跨境电商

在跨境人眼里，2018年的亚马逊有点令人捉摸不透。很多卖家朋友不知道“明天会怎样”，对于亚马逊政策的调整措手不及。大家都知道每个跨境电商平台都有其特点，而要做好亚马逊，请一定要先读懂贝索斯。 

贝索斯思维模型： 

1.以客户为中心 

亚马逊1995年成立，从最开始的“网上零售书店”发展到如今成为全球市值排名第二的企业，得益于创始人贝索斯始终坚定的执行一条战略发展指北针——以客户为中心。在每年的《致股东信》中，贝索斯都在反复强调这一点。 

贝索斯每年发布的《致股东信》中不断强调“以客户为中心” 。
透过现象看本质，很多人都知道这个道理却不一定都做到。贝索斯在探究事物的本质上做出了最好的实践。贝索斯总结：“零售行业不变的基本原则是：用户的期望值不断提升。” 正是因为看到了这一点，贝索斯做出了影响亚马逊发展的的关键决定。
企业创始人的认知边界往往决定了企业的发展边界。 

在瞬息万变的零售业中，有什么是不变的？我们知道客户想要低价，要更便捷的配送，想要更多的选择，这一点未来10年都不会变。就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对亚马逊说：“我真的爱亚马逊，我只是希望你们的价格能再高一点，你们的配送再慢一点。”——杰夫·贝索斯 

因此，亚马逊的应对之道很简单：用“不断提升的高标准”应对“不断提升的客户期望值”。这也是为什么亚马逊平台规则多变的根本原因。 

基于此应对之道，亚马逊20年来坚持了三条简单到令人难以置信的“三个增长引擎”： 

（1）无限选择 

（2）最低价格 

（3）快速配送 

亚马逊增长飞轮 ：

以上三个增长引擎围绕“用户体验”（亚马逊的用户特指亚马逊买家，而非卖家或其他合作伙伴），优秀的“用户体验”带来更多的“用户”，更多的“用户”带来更多的“卖家”，更多的卖家带来更多的“产品选择”，进一步反哺用户体验。同时，规模化的增长为亚马逊带来“更低的成本结构”，进而使亚马逊能提供“更低的价格”以及FBA基础设施建设，带来“快速配送”服务，再次反哺用户体验，带来增长。 

在满足用户对于“更低价格”的期望上，贝索斯的选择很明确。 

“世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润，另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定的选择做后面一种。”——杰夫·贝索斯 

亚马逊A+WS业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。 

Kindle从最初的399美元定价降低到99美元。

2017年8月28日，亚马逊完成Whole Foods收购当天，其全线产品开始降价。

亚马逊20年的战略非常清晰，把战略建立在不变的事物上——用户体验。 

前亚马逊中国副总裁张思宏说：“在我心里，亚马逊的成功真的就只是做对/做好言行一致地坚持了一件事而已——痴迷用户体验。” 

亚马逊Prime会员的前世今生 

每年年中，所有亚马逊卖家都关注Prime Day，这是亚马逊针对亚马逊Prime会员发起的最大规模促销活动。作为Prime Day的参与者或见证者，我们有必要了解Prime的由来。 

2005年，一位亚马逊中层员工提出以99美元年费的方式，为用户提供两天内免费配送服务Prime。以当时的物流水平来看，这件事的投入产出比是完全亏损的。从华尔街到公司高管、社会媒体都觉得这个举动相当愚蠢，但贝索斯力排众议把这个项目坚持下来了。为此贝索斯和公司CFO闹翻，会后CFO将建议提出者降职并公开发言：“免费送货并不是什么创举，而只是让未来的资产负债表再一次出现问题。”

按照当时的物流水平，有人做一个简单的计算： 

按照快递公司单笔订单配送8美元的成本计算，Prime会员一年有20笔订单的话，公司承担的物流成本将达到160美元，远高于99美元的会员费。这项服务对公司成本太高，没有办法达到盈亏平衡。换句话说，一个会员就要赔60美金。

Prime会员服务内容越来越多，成本远远超过99美金 。
目前亚马逊有超过1亿的Prime会员，会员费收入达100亿美金，但迄今为止这个项目还是亏损的。今天回头来看，大家都看到了亚马逊Prime会员的价值所在。这一点，从阿里巴巴88VIP会员，京东Plus会员，网易考拉会员等国内电商平台会员体系的建立就能看出来。

亚马逊凭借Prime会员获取到了更多忠臣用户，表面看是亏损了，实际上是把营销费用用在了客户身上。关键是，用户体验提高了。

Prime会员的贡献度是一般会员的两倍：
2.反共识思维

在“以客户为中心”的战略下，贝索斯还具备坚定的“反共识思维”。

我相信，如果你要创新，你必须愿意接受长时间被误解。你必须采取一个“非共识但正确的观点”，才能打败竞争对手。——杰夫·贝索斯

这一点，贝索斯在公司管理上表现的淋漓尽致。

大多数人重视利润，而贝索斯重视自由现金流（定义：一个企业在满足了短期生存压力之后和长期生存压力之后，企业可以自由分配的钱。）贝索斯认为自由现金流才是决定企业价值的根基，它决定了企业有多少资源可以投入到长期的增长性支出中。大家知道，利润本质上是一个会计周期内短期的盈余，销售额不变的情况下，企业花的钱越少，利润越多，报表越好看。很多时候，报表利润和自由现金流是相对立的。很多大型跨境电商企业往往迫于短期报表压力，把原本投资未来的钱节省下来，成为利润。亚马逊恰恰相反，它让那些原本应该出现在财务报表中的钱，变成面向未来的增长引擎。

3.长线思维

将所有的资源all in在不变的事物上，这是贝索斯的“长线思维”。
Netflix创始人哈斯汀斯说：“公司账面上的现金越多，越说明企业的创新不足。”

2009年贝索斯《致股东信》中提到：“在亚马逊452个目标中，净利润、毛利润、运营利润等字眼一次也没出现。”

截止到2016年，亚马逊累计盈利87亿美金，相比之下苹果一个季度盈利150亿美金。亚马逊将绝大部分盈利投入到了Prime会员、FBA以及AWS上。2017年，亚马逊研发费用226亿美金，排名全球第一。

持续性的投入带来的是爆炸式的回报。2018年第二季度，亚马逊营收528.86美金，净利润25.34美金，同比增长1186%，其中AWS净利润为16.42美金。今年9月5日，亚马逊的股票于盘中冲高到了2050.27美元/股,这让亚马逊公司的市值一举突破了万亿美元大关。

查理芒格总结了两条商界最有用的古老法则：

（1）找到一个简单的、基本的道理

（2）非常严格的按照这个道理行事

贝索斯无意做到了这一点。

我们不是在简单的介绍亚马逊的成功历史，我们知道任何一家成功的企业都具备其不可完全复制性。但是，贝索斯“以客户为中心”、“反共识思维”、“长线思维”等思维模型是很多创业者所不具备的。我们希望通过介绍贝索斯创业过程中践行的思维模型，给所有跨境电商卖家一些启发。

（来源：Trademap）